關(guān)鍵詞：國際工程；EPC項(xiàng)目；全生命周期管理；實(shí)踐與案例

引言：隨著“一帶一路”國家戰(zhàn)略的實(shí)施與推進(jìn)，越來越多的中國工程企業(yè)參與國際工程的競爭，EPC承包模式作為目前國際主流的一種工程承包模式，在給總承包商帶來高額利潤的同時(shí)，也帶來了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。我國企業(yè)需要不斷積累和總結(jié)國際工程EPC項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，提升國際工程項(xiàng)目管理水平。

國際工程EPC項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

目前很多企業(yè)在開展國際工程EPC項(xiàng)目的過程中，都對(duì)管理工作給予了一定的重視，而且也有很多企業(yè)建立了相對(duì)比較完善的管理體系，使國際工程EPC項(xiàng)目管理工作具有較好的成效，國際工程EPC項(xiàng)目全壽命周期管理模式是將項(xiàng)目在不同階段獨(dú)立的管理過程通過集成化和統(tǒng)一化形成一個(gè)新的管理系統(tǒng)。集成化不是指獨(dú)立管理子系統(tǒng)的簡單疊加，而是管理理念、管理思想、管理目標(biāo)、管理組織、管理方法和管理手段等方面的有機(jī)集成。如一些企業(yè)不斷創(chuàng)新管理理念，將全面管理作為國際工程EPC項(xiàng)目管理的重中之重，使國際工程EPC項(xiàng)目管理工作更具有全面性和系統(tǒng)性，有力的促進(jìn)了國際工程EPC項(xiàng)目管理工作的深入開展，既降低了成本，同時(shí)也提高了效益，這是很多企業(yè)在國際工程EPC項(xiàng)目管理方面取得的成效。當(dāng)然不足之處，有的企業(yè)不重視國際工程EPC項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作，導(dǎo)致國際工程EPC項(xiàng)目在管理的過程中出現(xiàn)了工程變更風(fēng)險(xiǎn)以及各類采購風(fēng)險(xiǎn)等，特別是沒有將設(shè)計(jì)、采購、施工進(jìn)行有效的融合，這已經(jīng)成為制約國際工程EPC項(xiàng)目管理有效性的重要因素。

國際工程EPC項(xiàng)目全生命周期管理

一、國際工程EPC項(xiàng)目經(jīng)營管理

經(jīng)營管理階段的主要工作內(nèi)容包括：收集工程總承包項(xiàng)目信息、分析與篩選項(xiàng)目信息、跟蹤項(xiàng)目等。一般由企業(yè)經(jīng)營部門通過公開招投標(biāo)、主動(dòng)來電來函、客戶介紹等多種渠道收集工程總承包項(xiàng)目信息。項(xiàng)目信息收集后，企業(yè)經(jīng)營部門和技術(shù)支持部門綜合項(xiàng)目規(guī)模、商務(wù)條件、風(fēng)險(xiǎn)因素、建設(shè)周期、市場需求等因素，對(duì)收集的項(xiàng)目信息進(jìn)行分析，篩選出具有潛在投標(biāo)價(jià)值的項(xiàng)目。之后，企業(yè)經(jīng)營部門和技術(shù)支持部門負(fù)責(zé)對(duì)具有潛在投標(biāo)價(jià)值的項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤，收集項(xiàng)目建設(shè)方、項(xiàng)目背景、有利條件、不利因素等資料。

二、國際工程EPC項(xiàng)目投標(biāo)

海外EPC項(xiàng)目的全生命周期管理應(yīng)該從投標(biāo)管理加以切入，承包商應(yīng)該從思想上明確海外EPC項(xiàng)目管理的重要性和特殊性，對(duì)市場部門加以認(rèn)真組織，使其能夠與項(xiàng)目設(shè)計(jì)、供貨管理、安裝管理等單位構(gòu)建協(xié)調(diào)管理的機(jī)制，并邀請(qǐng)多個(gè)部門進(jìn)行有效的現(xiàn)場勘察活動(dòng)。現(xiàn)場勘查活動(dòng)應(yīng)該避免表面化和形式化的問題，而是要能夠深入一線，獲取第一手勘察資料。管理人員要能夠?qū)κ袌鰞r(jià)格加以深入調(diào)研和分析，了解海外地區(qū)基本的稅務(wù)管理機(jī)制和通貨膨脹問題，從而使項(xiàng)目報(bào)價(jià)更加客觀且有效。除此之外，承包商也要能夠與業(yè)務(wù)進(jìn)行深入的交流和溝通，明確業(yè)主的項(xiàng)目建設(shè)目的和理念，從而為中標(biāo)提供更加有力的保障。項(xiàng)目參與方也要對(duì)招標(biāo)文件進(jìn)行深入的研讀與分析，開展有效的設(shè)計(jì)工作，并對(duì)項(xiàng)目之中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)加以全面評(píng)估，進(jìn)而使中標(biāo)后的項(xiàng)目開展風(fēng)險(xiǎn)得到有效規(guī)避。

三、國際工程EPC項(xiàng)目合同管理

在一定程度上，國際項(xiàng)目管理就是合同管理，尤其對(duì)于EPC總承包項(xiàng)目而言。合同管理是一個(gè)全員參與的過程，全體項(xiàng)目管理人員應(yīng)不斷提高自身的合同管理和執(zhí)行意識(shí)，充分利用自身的合同權(quán)利，爭取有利的合同空間，尤其是索賠和變更空間。

四、國際工程EPC項(xiàng)目管理策劃

國際工程EPC項(xiàng)目合同評(píng)審?fù)ㄟ^或合同簽訂后，項(xiàng)目進(jìn)入啟動(dòng)策劃階段。項(xiàng)目管理啟動(dòng)策劃階段的主要工作包括：任命EPC項(xiàng)目經(jīng)理、組建EPC項(xiàng)目部及任命項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書、召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議、編制項(xiàng)目管理計(jì)劃與項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃等。

1.任命EPC項(xiàng)目經(jīng)理：工程總承包企業(yè)在EPC合同生效后，任命項(xiàng)目經(jīng)理，并由企業(yè)法人代表簽發(fā)書面授權(quán)委托書。按照規(guī)范要求，EPC項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)取得工程建設(shè)類注冊執(zhí)業(yè)資格或高級(jí)專業(yè)技術(shù)職稱，具有相應(yīng)的工作能力和管理經(jīng)驗(yàn)，并得到建設(shè)單位認(rèn)可。

2.組建EPC項(xiàng)目部及任命項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：工程總承包企業(yè)應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目類別、項(xiàng)目特點(diǎn)、投標(biāo)文件和合同要求，按照標(biāo)準(zhǔn)化管理要求擬定項(xiàng)目組織架構(gòu)和挑選項(xiàng)目部人員。項(xiàng)目部基本崗位包括：項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工（項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人）、采購經(jīng)理、勘察經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、施工經(jīng)理、試運(yùn)行經(jīng)理以及各管理要素控制工程師等。項(xiàng)目部組織架構(gòu)及團(tuán)隊(duì)人員信息確定后，經(jīng)企業(yè)人事部門蓋章后完成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)任命手續(xù)。

3.簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書：項(xiàng)目部組建后，企業(yè)依據(jù)項(xiàng)目合同內(nèi)容、合同目標(biāo)，編制項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書，并組織EPC項(xiàng)目經(jīng)理共同簽訂。項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書的內(nèi)容包括: 項(xiàng)目質(zhì)量、HSE、進(jìn)度、結(jié)算、文明施工等管理目標(biāo)，雙方的權(quán)利、責(zé)任與義務(wù)，考核與獎(jiǎng)懲等內(nèi)容。

4.召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議：項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議主要內(nèi)容一般有：進(jìn)行EPC合同交底和全過程項(xiàng)目管理交底，介紹項(xiàng)目背景、項(xiàng)目總體計(jì)劃、主要利益相關(guān)方、相關(guān)參與部門配合事項(xiàng)、項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書等，重點(diǎn)討論分析項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)策略、重要的技術(shù)質(zhì)量問題等。

5.編制項(xiàng)目管理計(jì)劃與項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃：EPC項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織編制項(xiàng)目管理計(jì)劃與項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃。項(xiàng)目管理計(jì)劃與項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃包含項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工等合同全過程工作，經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施。項(xiàng)目管理計(jì)劃作為項(xiàng)目部實(shí)施項(xiàng)目的企業(yè)內(nèi)部指導(dǎo)性、綱領(lǐng)性文件，是編制項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的依據(jù)。項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃需經(jīng)建設(shè)單位確認(rèn)后，作為項(xiàng)目部實(shí)施項(xiàng)目的操作性文件。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)組織項(xiàng)目部人員對(duì)項(xiàng)目管理計(jì)劃與項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行交底。

五、國際工程EPC項(xiàng)目項(xiàng)目實(shí)施階段

國際工程EPC項(xiàng)目管理啟動(dòng)策劃工作完成后，進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)施階段。工程總承包項(xiàng)目實(shí)施階段主要工作包括：設(shè)計(jì)、采購、施工等工作內(nèi)容。

1.設(shè)計(jì)管理

設(shè)計(jì)是EPC項(xiàng)目管理的龍頭，優(yōu)秀的設(shè)計(jì)外包團(tuán)隊(duì)，不應(yīng)該僅限于依據(jù)分包合同進(jìn)行履約，而且應(yīng)該具有全局意識(shí)，能夠從項(xiàng)目和業(yè)主角度出發(fā)，結(jié)合現(xiàn)場施工條件，提出專業(yè)性的設(shè)計(jì)建議。

對(duì)于海外EPC項(xiàng)目而言，設(shè)計(jì)管理是全生命周期管理的龍頭所在，在相關(guān)項(xiàng)目的實(shí)施過程之中也要堅(jiān)持以設(shè)計(jì)為主的理念。雖然在激烈的國際工程市場競爭中，低價(jià)中標(biāo)策略還存在，但在EPC項(xiàng)目合同模式下，總承包商承擔(dān)著大部分風(fēng)險(xiǎn)，想通過索賠來提高利潤比較困難。因此，總承包商投標(biāo)策略也逐漸趨于理性。

2.采購管理

采購的質(zhì)量和進(jìn)度決定了EPC項(xiàng)目的成敗，工程總承包商應(yīng)以主要設(shè)備的采購周期制定合同的進(jìn)度計(jì)劃，同時(shí)重點(diǎn)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)與采購的接口管理，在采買、催交、物流、現(xiàn)場管理的一體化管理過程中，經(jīng)過充分的項(xiàng)目調(diào)研，制定適合的策劃方案，強(qiáng)化各環(huán)節(jié)的合同管理，在付款、監(jiān)督方面做足功夫。

一般EPC項(xiàng)目永久設(shè)備的采購過程如下，永久設(shè)備采購策劃-編制采購依據(jù)-供應(yīng)商短名單-招標(biāo)、評(píng)標(biāo)、合同簽訂-合同執(zhí)行（設(shè)備設(shè)計(jì)、制造、出廠驗(yàn)收）-物流（運(yùn)輸、清關(guān)）-現(xiàn)場倉儲(chǔ)、驗(yàn)收-設(shè)備安裝、調(diào)試（消缺）-質(zhì)保期。傳統(tǒng)的采購決策者一般只關(guān)注設(shè)備采購過程的某個(gè)環(huán)節(jié)或幾個(gè)環(huán)節(jié)。實(shí)際上，永久設(shè)備的采購管理應(yīng)統(tǒng)籌考慮設(shè)備采購的全生命周期成本，通過對(duì)全生命周期各環(huán)節(jié)的優(yōu)化來達(dá)到降低采購成本、提高采購管理水平的目的。以下對(duì)采購的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)及問題進(jìn)行分析。

3.施工管理

施工管理是EPC項(xiàng)目管理的難點(diǎn)，由于其人員密度大、受當(dāng)?shù)丨h(huán)境影響大，因此需要制定合理的管理方案。一般有資質(zhì)和能力的施工分包商都能夠完成其合同范圍內(nèi)的工作任務(wù)，但是EPC項(xiàng)目往往需要通過施工環(huán)節(jié)來追趕工期，因此施工接口的管理尤其重要，這其中包括前期施工場地的進(jìn)入權(quán)，開工許可證的辦理需要提前介入。EPC承包商還應(yīng)該協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)單位盡早完成地下工程的圖紙?jiān)O(shè)計(jì)，便于施工單位在雨季前完成項(xiàng)目的地下部分施工。在設(shè)備到場方面，EPC總承包商應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)場的施工進(jìn)度合理的安排采購進(jìn)度和發(fā)運(yùn)計(jì)劃，確保現(xiàn)場均衡施工。

4.調(diào)試及竣工驗(yàn)收管理

項(xiàng)目竣工驗(yàn)收通過后，進(jìn)入收尾階段。項(xiàng)目收尾階段的主要工作包括：現(xiàn)場清理、項(xiàng)目竣工結(jié)算、竣工資料移交、項(xiàng)目總結(jié)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效考核、EPC項(xiàng)目部解散、工程保修與回訪等。

六、國際工程EPC項(xiàng)目索賠及風(fēng)險(xiǎn)管理

1.索賠管理

對(duì)于承包商而言，索賠管理是較為關(guān)鍵的管理機(jī)制，而FIDIC銀皮書之中風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)倢?duì)業(yè)主更加有利，讓承包商承擔(dān)了更多的風(fēng)險(xiǎn)，補(bǔ)償機(jī)會(huì)卻較少，這也導(dǎo)致索賠管理的難度得到了全面的提升，這也就要求了相應(yīng)的管理人員能夠從以下角度探尋索賠管理的有效對(duì)策：首先要對(duì)業(yè)主移民征地對(duì)工程造成的影響進(jìn)行分析，并通過諸多渠道，對(duì)工程所屬地法律法規(guī)的變動(dòng)情況加以明確，要能夠研究不同地區(qū)可能出現(xiàn)的罷工活動(dòng)，并分析多種活動(dòng)可能對(duì)項(xiàng)目造成的影響，將多種不可抗力因素明確的寫入到合同之中，對(duì)于業(yè)主或者其他代表一些口頭同意的條件，要能夠進(jìn)行書面確認(rèn)，從而為后續(xù)索賠活動(dòng)的順利開展提供必要保障，時(shí)刻要警惕業(yè)主反索賠的活動(dòng)，要與業(yè)主建立有效交流和溝通的機(jī)制，掌握業(yè)主的想法和行動(dòng)動(dòng)態(tài)，從而提升索賠管理的靈活性和有效性。

2.風(fēng)險(xiǎn)管理

（1）政治風(fēng)險(xiǎn)

政治風(fēng)險(xiǎn)是海外EPC項(xiàng)目執(zhí)行中的最大的不確定風(fēng)險(xiǎn)，目前東南亞、非洲、南美等區(qū)域均存在此類風(fēng)險(xiǎn)。為了應(yīng)對(duì)此類風(fēng)險(xiǎn)，EPC總承包商可以通過購買信用保險(xiǎn)的基本險(xiǎn)或其他商業(yè)保險(xiǎn)來規(guī)避，同時(shí)可聯(lián)合其國內(nèi)有實(shí)力的企業(yè)組成聯(lián)合體共同實(shí)施項(xiàng)目，利用聯(lián)合體方的優(yōu)勢來避免風(fēng)險(xiǎn)。

（2）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

目前海外EPC由于技術(shù)不滿足要求導(dǎo)致的項(xiàng)目失敗的案例較多，一方面總承包商要進(jìn)行當(dāng)?shù)厮趪募夹g(shù)調(diào)研，要了解其在結(jié)構(gòu)、建筑、電氣等方面的技術(shù)規(guī)范，另一方面需要研究招標(biāo)文件的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和要求。切記經(jīng)驗(yàn)主義，要針對(duì)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定針對(duì)性的方案，合理的報(bào)價(jià)和工期安排，確保執(zhí)行過程可控。

（3）法律稅收風(fēng)險(xiǎn)

合規(guī)經(jīng)營一直時(shí)是中資企業(yè)執(zhí)行海外EPC項(xiàng)目的不足，目前世行的許多項(xiàng)目在招標(biāo)過程中加強(qiáng)了資格、業(yè)績、投標(biāo)過程的審查，許多國內(nèi)承包商不注意其行為，最后被世行列入黑名單禁止承接相關(guān)項(xiàng)目。鑒于此，國內(nèi)承包商在進(jìn)入一個(gè)國外市場，應(yīng)該進(jìn)行充分的進(jìn)行法律稅收的調(diào)研，依法經(jīng)營，并制定合理的避稅政策，維護(hù)自身的權(quán)益。

（4）海外EPC項(xiàng)目的全生命周期管理涉及到的內(nèi)容較多，面對(duì)的是無處不在的風(fēng)險(xiǎn)，而匯率風(fēng)險(xiǎn)作為多種風(fēng)險(xiǎn)的重要組成部分，往往會(huì)對(duì)海外EPC項(xiàng)目造成致命打擊，而這也是海外EPC項(xiàng)目與傳統(tǒng)EPC項(xiàng)目的差異所在。這也就要求了在海外EPC項(xiàng)目的全生命周期管理之中，業(yè)主與承包商在匯率管理過程之中能夠謹(jǐn)慎對(duì)待，很多海外EPC合同都在支付上引入了雙幣種支付機(jī)制，而在這種情況下，管理人員更是要做好匯率風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁和化解工作。

七、國際工程EPC項(xiàng)目公共關(guān)系管理

國際工程EPC項(xiàng)目的全生命周期管理能否順利開展，與公共關(guān)系管理的質(zhì)量有著直接的關(guān)系，施工方應(yīng)該遵循相互尊重的公關(guān)理念，不斷與甲方高層進(jìn)行接觸，邀請(qǐng)甲方到承包商總部進(jìn)行參觀和考察，構(gòu)建有效交流和溝通的橋梁。要對(duì)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情加以尊重，在甲方一些節(jié)日要以相應(yīng)的方法表達(dá)對(duì)甲方的問候和祝福。

企業(yè)要做好形象管理工作，并通過捐款捐物等方式樹立中國企業(yè)的良好形象，贏得當(dāng)?shù)厝说闹С郑瑥亩苿?dòng)多種工作的順利開展，這也將為EPC項(xiàng)目全生命周期項(xiàng)目管理質(zhì)量的不斷提升奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

八、國際工程EPC項(xiàng)目跨文化溝通及管理

在進(jìn)行國際工程EPC項(xiàng)目管理的過程中，項(xiàng)目管理人不僅僅是需要解決項(xiàng)目資金，進(jìn)度，質(zhì)量的管理，更重要的需要解決由于文化差異背景下產(chǎn)生的各種矛盾，這既是跨文化管理的容。針對(duì)企業(yè)的跨文化管理而言，就是能夠?qū)煞N以上的溫和進(jìn)行融合，從而將這些來自不同文化的個(gè)體能夠有效的進(jìn)行結(jié)合。

結(jié)束語

在國際工程EPC項(xiàng)目全生命周期管理過程之中，最為關(guān)鍵的幾點(diǎn)在于投標(biāo)管理、合同管理、設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理、風(fēng)險(xiǎn)管理以及索賠管理和公共關(guān)系管理，而這也就要求了相應(yīng)的管理人員能夠明確國際工程項(xiàng)目開展全生命周期管理與國內(nèi)項(xiàng)目管理的差異性，提升管理的有效性，確保施工企業(yè)能夠獲取預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。