技術(shù)論文 | 基于企業(yè)項目化的監(jiān)理虛擬項目部建設(shè)思考
2022-05-27
原創(chuàng) 熊志群 江南管理 2019-12-31 17:23
深根厚植技術(shù)研究 推動行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展
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2019年9月10日，在上海市住房和城鄉(xiāng)建設(shè)管理委員會《建設(shè)監(jiān)理》編輯部公布的“信通杯”第三屆全國建設(shè)監(jiān)理論文大賽評選結(jié)果通知中，江南管理獲得特等獎1篇、三等獎2篇、入圍獎6篇，公司獲得“活動組織獎”，充分展現(xiàn)了公司技術(shù)實力和技術(shù)人員風(fēng)采。
為了深耕厚植技術(shù)研究，推動行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，江南管理對獲獎?wù)撐倪M行展播。本期推送的是“信通杯”第三屆全國建設(shè)監(jiān)理論文大賽三等獎——《基于企業(yè)項目化的監(jiān)理虛擬項目部建設(shè)思考》（作者：江南管理熊志群），希望全體江南人認真研讀，學(xué)習(xí)進步，共同努力為客戶提供更高品質(zhì)的服務(wù)。
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基于企業(yè)項目化的監(jiān)理虛擬項目部建設(shè)思考
摘要：本文分析了全過程工程咨詢中的現(xiàn)狀，提出了監(jiān)理企業(yè)探索解決項目管理系統(tǒng)化和敏捷化之間的矛盾的解決方案，在企業(yè)項目化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，建立兼職的、臨時的虛擬項目部模型，圍繞知識服務(wù)、人才和成本的核心，使現(xiàn)場咨詢項目部跨層級、跨職能解決建設(shè)各階段面臨的一次性、臨時性、業(yè)主自身難解決的需求，達到成本最小、資源更大、品質(zhì)更高的目標，有利于從員工行為意識、企業(yè)體制和文化等方面實現(xiàn)監(jiān)理轉(zhuǎn)型。
關(guān)鍵詞：監(jiān)理企業(yè)項目化 虛擬項目部 全過程工程咨詢 備胎戰(zhàn)略 企業(yè)文化
一、目前傳統(tǒng)監(jiān)理全過程工程咨詢的現(xiàn)狀和特征
傳統(tǒng)監(jiān)理企業(yè)以項目為導(dǎo)向，全過程咨詢業(yè)務(wù)在政府推動下市場容量在擴大，專業(yè)化水平在提高，不過整體服務(wù)水平與客戶需求之間存在差距：知識管理水平不高，對業(yè)主提供專業(yè)性、系統(tǒng)性、整體性的咨詢成果增值服務(wù)較少，體現(xiàn)先進建造理念的綠色、智慧策劃的實施要求不具體；項目部之間的人才水平不均衡，從業(yè)者的工程案例經(jīng)驗和復(fù)合型知識技能欠缺，過于依靠明星、資深總監(jiān)的個人能力，項目部復(fù)合型人員少，企業(yè)后臺資源支持不足；企業(yè)對外部市場適應(yīng)性不足，內(nèi)部資源整合不足，流程存在內(nèi)耗；信息化重視和運用熟練度不夠，大數(shù)據(jù)技術(shù)利用不足；費用超支、變更多、大量不同咨詢文件中的自相矛盾引起索賠較多；全過程工程咨詢法制不健全，各方主體各自責(zé)任分工有待驗證；工程風(fēng)險控制方式（比如保險）不夠多樣化。
在全過程工程咨詢模式下，業(yè)主的很大一部分管理工作由監(jiān)理公司負責(zé)，在項目管理+監(jiān)理的管理模式上，知識管理的活動占比重大；知識資源逐步模塊化，分行業(yè)固化建立案例信息數(shù)據(jù)庫和項目管理手冊，籌建和固化政策信息庫模塊（環(huán)評要求、建設(shè)標準政策、招投標政策信息庫）、類似工程數(shù)據(jù)造價信息庫、設(shè)計招標崗位操作指南等；項目化工作占活動比例大，監(jiān)理企業(yè)約占到60%以上；創(chuàng)新性的工作在全過程工程咨詢試行階段有必要性；開放性的技術(shù)和人才的交流，打破內(nèi)部技術(shù)壁壘，項目部吸引盡可能多的人才參與，專家資源和自有員工資源共同創(chuàng)新實現(xiàn)共贏；以為客戶服務(wù)意識為主服務(wù)性的特征；最后是信息化的特征，咨詢過程手段和工具信息化明顯，適應(yīng)5G發(fā)展，將物聯(lián)網(wǎng)、BIM運用到智慧工地、智慧工廠、智慧校園、智慧城市等建設(shè)。
二、以虛擬項目部為特色的全過程咨詢企業(yè)項目化管理
全過程咨詢在科研、立項、設(shè)計、招投標、施工和運營管理各階段都會產(chǎn)生有特定要求和難度的咨詢課題，還可能有政府購買服務(wù)的科研課題?？蛻舻男枨蟠嬖谌齻€層次：客戶清晰提出的需求；客戶模糊意識到的需求；客戶尚未意識到的需求。滿足不同需求所產(chǎn)生價值不同，監(jiān)理企業(yè)資源和精力投入也不同。全過程咨詢各階段存在一次性、臨時性、非重復(fù)性的需求，比如一帶一路、水利水電工程之類的特大型項目有融資銀團在項目融資的方式下提出的要求、業(yè)主股東的母公司或其政府不提供貸款擔(dān)保的融資問題、業(yè)主是不同國家的公司之間的合資企業(yè)的合作模式問題、業(yè)主的項目管理人力資源缺乏問題、業(yè)主的項目管理經(jīng)驗不足以承擔(dān)該項目管理、項目龐大且工藝多而復(fù)雜等一系列問題，在與國際工程管理強手競爭中，工程咨詢管理將在經(jīng)濟、技術(shù)、法律等方面面臨巨大的難題。（二）企業(yè)層面企業(yè)項目化管理戰(zhàn)略分析 為了成就客戶，如何讓全過程工程咨詢項目部變得更強大是監(jiān)理企業(yè)繼續(xù)生存的難題之一。近十年來的企業(yè)項目化實踐，是監(jiān)理企業(yè)組織創(chuàng)新的一個方向。由于企業(yè)外部環(huán)境的快速變化，企業(yè)的業(yè)務(wù)活動日趨項目化，監(jiān)理企業(yè)為兼顧穩(wěn)定性與企業(yè)敏捷性的矛盾，以企業(yè)為對象，圍繞知識、能力的提升，圍繞提高敏捷性，實施跨職能、跨部門的項目化架構(gòu)，以適應(yīng)快速響應(yīng)業(yè)主需求，針對業(yè)主各階段的項目群、任務(wù)包，快速優(yōu)質(zhì)地提交知識成果。對企業(yè)傳統(tǒng)的相對固化的組織管理模式，本文提出了采用臨時性組織方式作為應(yīng)對挑戰(zhàn)的一種選擇，設(shè)立以虛擬項目部為代表的企業(yè)項目化管理機制，是監(jiān)理組織創(chuàng)新可以借鑒的一種實戰(zhàn)模型。傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)制約了企業(yè)的靈活性，導(dǎo)致監(jiān)理企業(yè)急需既能系統(tǒng)整合內(nèi)部資源，又能動態(tài)響應(yīng)環(huán)境變化的企業(yè)管理模式。全過程工程咨詢必須進行解決方案創(chuàng)新、工程創(chuàng)新以及基于客戶需求創(chuàng)新，通過知識共享、運用集體智慧提高應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力，建立快速反應(yīng)機制，整合知識系統(tǒng)資源，快速滿足客戶需要，在降低企業(yè)運營成本的同時，取得企業(yè)和客戶的雙贏價值。本文將模型設(shè)計為環(huán)形信息流模型，左翼采用1+1結(jié)構(gòu)，即企業(yè)穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)為主通道（三級金字塔組織），右翼通道為1個實體項目部+N個虛擬項目部的“1+N”結(jié)構(gòu)的備胎通道，模型中心是知識庫、人才和成本，通過內(nèi)部信息循環(huán)輸出成果。實體左翼為穩(wěn)定的企業(yè)職能機構(gòu)三級管理；臨時性右翼，實現(xiàn)跨級整合知識和人才資源，增加靈活性，有利于適應(yīng)外部市場形成“鯰魚”整庸治懶機制，居安思危的“備胎”機制。模型中的左翼決策層是基礎(chǔ)，職能層是保障，操作層是支撐；右翼虛擬項目部可由公司、分公司、項目部三級管理實體中的任何一方發(fā)起，在項目化制度的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，既可自上而下，也可以自下而上，動員內(nèi)部和外部人力和信息資源，組建一次性、臨時性的虛擬項目部，完成各類企業(yè)發(fā)展、項目部實際運作中遇到的難題。虛擬項目部得到職能部門、研究中心、區(qū)域性專業(yè)小組的支持，共同完成復(fù)雜知識成果，實現(xiàn)組織“1+1>2”效果。（三）項目導(dǎo)向性的虛擬項目部架構(gòu) 決策層對企業(yè)項目化的架構(gòu)策劃：監(jiān)理企業(yè)決策層建立企業(yè)項目化虛擬項目部備胎戰(zhàn)略，要做好理念和戰(zhàn)略、中間層面和項目部層面的架構(gòu)設(shè)計：理念和戰(zhàn)略層次上，決策層需要把“項目化管理”作為組織的戰(zhàn)略，支持確立以項目為導(dǎo)向的企業(yè)管理戰(zhàn)略，支持制定制度來管理好企業(yè)中的項目和通過項目管理好企業(yè)的雙向交流，包括項目組織層級的項目管理和企業(yè)組織層級的項目管理內(nèi)容，以及協(xié)調(diào)與企業(yè)中運作管理的關(guān)系。允許采用臨時性組織執(zhí)行企業(yè)中等和較大規(guī)模的業(yè)務(wù)；對不同類型的項目允許采用臨時性虛擬項目部管理方法；指定職能部門統(tǒng)籌一次性、臨時性課題的公司級政策制定；推進企業(yè)文化對項目導(dǎo)向型企業(yè)自我認同；中間平臺支撐層面上，企業(yè)的一次性任務(wù)采用項目臨時性組織方式；重點關(guān)注企業(yè)組織層級對項目的管控與支持；協(xié)調(diào)項目與戰(zhàn)略目標的關(guān)系及項目間的關(guān)系。由公司級的技術(shù)支援部門總負責(zé)，全過程咨詢生產(chǎn)部門協(xié)助制定管理細則； 在項目部操作層面上，為提高一線項目部的活力，企業(yè)通過項目化管理模式來保證組織的靈活性、管理責(zé)任的分散、對復(fù)雜問題的集中攻關(guān)、以目標為導(dǎo)向解決問題的過程、問題解決方案的質(zhì)量和接受的可能性、個人及組織發(fā)展的機會。 （四）中間職能層面：管理要素中最核心的是知識層和人才管理 中間層面在虛擬項目部的模型中，起到極其重要的支撐作用，虛擬項目部的實施，需要組織為保障，知識庫和人員為核心，過程指導(dǎo)操作為基礎(chǔ)，結(jié)果和評價為價值體現(xiàn)，參與人員得到績效獎勵和激勵為持續(xù)發(fā)展動力。中間職能層專注于積累技術(shù)能力，幫助客戶實現(xiàn)最優(yōu)咨詢成果，支持專業(yè)咨詢和駐場等靈活服務(wù)模式，中間層主要做好以下工作：1.監(jiān)理企業(yè)從職能型向項目型轉(zhuǎn)變，中間職能層面需要利用信息化技術(shù)、協(xié)調(diào)手段、激勵機制、建立平臺支撐等各種手段，信息技術(shù)的發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)空間的形成，特別是今年5G平臺的投入商用，為實施監(jiān)理企業(yè)全過程咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)的企業(yè)項目化提供了方便的操作平臺。2.企業(yè)職能機構(gòu)對知識的管理，監(jiān)理企業(yè)針對所涉及行業(yè)咨詢服務(wù)、技術(shù)、材料、工藝、標準進行研究、開發(fā)活動，以獲得科學(xué)與技術(shù)新知識，增加企業(yè)知識的總量，運用這些知識去創(chuàng)造新的應(yīng)用，進行系統(tǒng)的、創(chuàng)造性的工作。
3.深度學(xué)習(xí)模式模塊化，做好三個模塊——企業(yè)大學(xué)、短期培訓(xùn)班、研究中心建設(shè)，中間層面集中精力將企業(yè)實踐中的知識和案例進行模塊化，提供經(jīng)驗固化、知識提升、能力復(fù)制的后臺，將自身管理實踐的經(jīng)驗教訓(xùn)進行總結(jié)、提煉、傳播、學(xué)習(xí)、應(yīng)用。
4.人才管理，出臺激勵政策是培養(yǎng)潛在人才、控制人力成本的原因，在企業(yè)文化方面，讓內(nèi)部員工產(chǎn)生認同感，對不需派出常駐項目的人員，采取虛擬項目部的員工，用其專業(yè)所長，在其穩(wěn)定的崗位工作之外，企業(yè)及時予以精神和經(jīng)濟獎勵，最終為企業(yè)節(jié)省了人力成本，還能激發(fā)活力，能夠長期維持并形成示范效應(yīng)。（五）項目部操作層面，實體項目部+虛擬項目部發(fā)揮1+1>2的作用設(shè)立的虛擬項目部是一種臨時性組織，人員以兼職為主，虛擬項目部以項目活動為對象，為一線項目部快速、優(yōu)質(zhì)解決業(yè)主全過程咨詢項目中遇到的難題，提供一種企業(yè)項目化管理組織機制，作為公司職能部門、分公司、一線項目部等三級組織機構(gòu)的靈活性補充。信息化條件下的虛擬項目部，具有臨時性、松散性，但又不失系統(tǒng)性和敏捷性，在維持現(xiàn)有企業(yè)職能部門、分公司、項目部三級管理的模式下，虛擬化地增加各單位和個體之間的鏈接節(jié)點，通過運營轉(zhuǎn)換，將一次性、臨時性的知識需求，轉(zhuǎn)化為虛擬項目部的項目任務(wù)，完成前端的一次性項目。基層發(fā)起人自下而上的自發(fā)性管理，具有主動性、靈活性，一次性任務(wù)包靶向精準，有助于解決項目部在咨詢各階段遇到的自身難以解決的課題和目標，臨時性動用最少的資源（兼職人員為主），實現(xiàn)最大的價值。采用自上而下的方法時，發(fā)起人可獲取高層管理人員及其他關(guān)鍵決策制定者的參與，因為他們既要參加戰(zhàn)略與虛擬項目群的聯(lián)系活動，又要參與虛擬項目群的建立，這些人員的參與促成了虛擬項目群管理實施成功。虛擬項目部管理是彼此關(guān)聯(lián)和互動的。需要解決的問題有：保證項目目標與組織的戰(zhàn)略目標的一致性；為單個項目管理在組織中有效運作提供支撐平臺；多項目的組織模式與管理方法；多項目間目標的協(xié)調(diào)；多項目間資源的平衡；多項目間利益的平衡；組織中任務(wù)與資源的平衡；項目組織的臨時性與人員在組織中的長遠發(fā)展的關(guān)系；矩陣組織中的多頭領(lǐng)導(dǎo)；矩陣組織中項目管理與職能管理之間的平衡等。虛擬項目部的運作含發(fā)起、保障、管理和持續(xù)性提升四個階段：前端項目部遇一次性難題時由發(fā)起人組建虛擬項目部，確定任務(wù)包，從企業(yè)現(xiàn)有人員中篩選有此類經(jīng)驗的人員參與，確定任務(wù)的開始和完成時間、任務(wù)分工、提資和子任務(wù)包，發(fā)起人需要進行人力資源管理比較關(guān)鍵，選對人比培養(yǎng)人更重要，合適比優(yōu)秀更重要，組織不同項目、不同背景的人們在一起融會交流，相互學(xué)習(xí)，才能夠迸發(fā)出無限創(chuàng)造力。利用云服務(wù)平臺，實現(xiàn)一個協(xié)作平臺（如BIM）、多種系統(tǒng)、全面集成、按需配置，盡量通過視頻會組織專家會、專題會的協(xié)調(diào)，可以與學(xué)校、科研院所、監(jiān)理企業(yè)，橫向聯(lián)系合作，開展專題研究。包括計劃、內(nèi)外環(huán)境資源的管理、總結(jié)評估持續(xù)提升階段。首先為單個項目制訂計劃；確定單個項目的資源需求和工期；將項目作為單一的工作要素合并到項目總控計劃中，根據(jù)每個項目的優(yōu)先級，在項目主進度中為它們安排資源，制定工期和資源庫；識別和分析利益相關(guān)者進而確定溝通需求；收集、分析、存儲和傳遞項目信息給利益相關(guān)者，及時滿足其信息需求的過程；組織驗收，辦理成果移交業(yè)主、評審會議；總結(jié)評估持續(xù)性提升階段，將虛擬項目部經(jīng)驗知識固化，文件、資料整理歸檔，項目成果交回公司，供企業(yè)其他類似項目參考使用；參與人員的獎勵和激勵實施計劃上交到公司級職能部門審批。需要探索最能契合企業(yè)項目化管理的虛擬項目部理念實施的案例，經(jīng)驗和教訓(xùn)從實踐中來，還要回到實踐中去得到檢驗、提升?，F(xiàn)場全過程咨詢項目部實際案例中，存在一些項目團隊自發(fā)的活動，暗合了企業(yè)項目化管理的理念和精髓，在零星的、散落的案例經(jīng)驗中，可以看到企業(yè)和員工在項目化管理上的實際活動，尤其對復(fù)雜、大型項目的全過程咨詢的管理，倒逼企業(yè)進行了管理創(chuàng)新，在企業(yè)決策層、中間職能層、項目部操作層三級協(xié)調(diào)方面，以及企業(yè)與外部環(huán)境關(guān)系處理協(xié)調(diào)等方面進行了摸索。在深圳大學(xué)西麗校區(qū)二期工程咨詢案例中，包括工程咨詢、BIM咨詢和課題研究三大塊內(nèi)容打包的合同工作內(nèi)容，按本文企業(yè)項目化模型的構(gòu)想，在全過程咨詢項目部內(nèi)可以組建兩個虛擬項目部，一個是工務(wù)署工程項目的BIM技術(shù)普及應(yīng)用虛擬項目部，負責(zé)在咨詢項目部層面利用總公司BIM研究中心的支撐，在設(shè)計、招標文件、實施等環(huán)節(jié)銜接好深圳工務(wù)署要求的管控BIM標準、設(shè)計BIM標準和施工BIM標準的落地，另一個標準課題虛擬項目部（課題組），負責(zé)組織兩項課題研究的編制，并完成地方部門評審?fù)ㄟ^《深圳市政府投資建設(shè)中學(xué)教學(xué)樓及宿舍樓空間設(shè)計標準》（簡稱中學(xué)標準）及《深圳市政府投資建設(shè)大學(xué)教學(xué)樓及宿舍樓空間設(shè)計標準》（簡稱大學(xué)標準）的工作，具體的工作中是以監(jiān)理公司名義對知名設(shè)計院編制單位進行邀標參與課題，組成項目部+參編單位的虛擬項目部，進行調(diào)研、編制、修改和完善標準，并組織與工務(wù)署、深圳市住建局和發(fā)改委及標準評審部門的溝通，直至評審?fù)ㄟ^交付。
五、企業(yè)項目化模式下提出虛擬項目部實踐的優(yōu)勢
企業(yè)項目化下的虛擬項目部架構(gòu)，優(yōu)勢在于有利于監(jiān)理企業(yè)提高效率、成本節(jié)約；有利于適應(yīng)外部環(huán)境提高敏捷性；有利于企業(yè)文化建設(shè)，增加了人才的向心力、認同感；有利于為固定崗位的非重要職務(wù)員工提供更多的機會，通過主動工作獲得成就感和榮譽感，鍛煉潛在的后備領(lǐng)軍人物，培育“儲備項目經(jīng)理”；有利于實現(xiàn)有效資源整合、項目化的成果資源共享；有利于對機關(guān)流程優(yōu)化，職能工作轉(zhuǎn)化為項目工作。展望全過程咨詢企業(yè)發(fā)展趨勢，在企業(yè)項目化理論指導(dǎo)下，通過項目部（或中層職能部門）＋虛擬項目部的雙管齊下的組織模式，有助于企業(yè)對活動的項目管理上升為企業(yè)項目化管理，從而達到組織的靈活性、管理責(zé)任的分散、對復(fù)雜問題的集中攻關(guān)、以目標為導(dǎo)向解決問題的過程、問題解決方案的質(zhì)量和接受的可能性、個人及組織發(fā)展的機會等，本文作者希望全過程工程咨詢服務(wù)實踐，驗證這一模式的可行性，在成就客戶的同時，成就監(jiān)理企業(yè)自身，實現(xiàn)監(jiān)理企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
[1] 《企業(yè)項目化管理實踐》，李文 李丹 蔡金勇,2010.10，ISBN 978-7-111-31663-3
[2] 《企業(yè)項目化管理范式——企業(yè)整體管理系統(tǒng)解決方案》，韓連勝，2016.8，出版社機械工業(yè)出版社, ISBN 978-7-111-54510-1
