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經(jīng)驗交流

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技術(shù)論文

關(guān)于全過程工程咨詢實施中存在問題的探討

2021-07-28

來源：2020《建設(shè)監(jiān)理》雜志3月刊，作者：馬林

0　引　言

2017年2月，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國辦發(fā)〔2017〕19號）文件，明確提出了“培育全過程工程咨詢”。在頂層設(shè)計指引下，住建部下發(fā)了《關(guān)于開展全過程工程咨詢試點工作的通知》（建市〔2017〕101號）。不少政府建設(shè)項目開始先行探索，在管理中全部或部分采用了全過程工程咨詢模式。本文結(jié)合全過程工程咨詢實踐，就存在的實務(wù)類問題展開討論。

1 建設(shè)項目前期的全過程工程咨詢

1.1 當(dāng)前存在的問題

（1）委托的前瞻性和主動性不足。目前，接受全過程工程咨詢服務(wù)的多數(shù)業(yè)主在項目前期或建設(shè)期間，較少考慮從項目決策起主動邀請咨詢公司提前介入，大多數(shù)是因法規(guī)要求而簽約1家或多家咨詢機構(gòu)提供相關(guān)服務(wù)，包括編制可研報告、工程監(jiān)理、招標(biāo)代理等階段性服務(wù)。業(yè)主委托咨詢公司在前瞻性和主動性方面表現(xiàn)欠缺，這與凡是工程建設(shè)都要主動簽約咨詢公司提供專業(yè)化咨詢服務(wù)的國際慣例存在較大差距。

（2）委托存在分散性與碎片化傾向。目前，許多大中型建設(shè)項目在實施階段通常由業(yè)主委托的多家咨詢公司進(jìn)行平行管理。較常見的委托管理方式是：由1家公司進(jìn)行“項目管理”統(tǒng)籌，按施工標(biāo)段對應(yīng)多家單位提供“監(jiān)理服務(wù)”，若干公司進(jìn)行“造價過控”，簽約幾家試驗單位提供“檢測服務(wù)”，或再由1～2家位移變形監(jiān)測單位提供現(xiàn)場“監(jiān)測服務(wù)”，等等。這種委托管理模式打破了同一個工程項目的統(tǒng)籌管理，造成了一系列弊端：①各單位處于“平行交叉各管”“碎片化”的工作狀態(tài)；②總承包商應(yīng)對上級管理單位過多，使業(yè)主協(xié)調(diào)工作的難度加大、復(fù)雜性陡增，工程會議冗長寬乏，管理界限不清，工作面臨復(fù)雜化傾向；③管理成本提高、鏈條拉長、執(zhí)行力下降；④易造成工程延期、投資超概算；⑤因工作界面不清，后期審計通過難度加大。

（3）項目決策階段工程咨詢介入缺失。工程項目實施決策中，業(yè)主較少提前主動邀請咨詢公司介入，存在“我的工程我做主，花自己的錢外人少干涉”的情況。進(jìn)入工程項目的決策階段，咨詢公司的參與能更好地確保決策的準(zhǔn)確性和可靠性，可為業(yè)主的決策提供較強的支撐。嚴(yán)格限定咨詢公司的介入時間是關(guān)鍵。筆者認(rèn)為，咨詢公司要盡早地參與到工程項目中來，以便充分掌握建設(shè)信息和素材，確保決策的準(zhǔn)確性和可靠性。此時的咨詢服務(wù)的核心是分析項目存在的風(fēng)險因素，有目標(biāo)地制定應(yīng)急方案，盡可能地消除或降低風(fēng)險因素所造成的影響和威脅。

（4）設(shè)計階段工程咨詢在設(shè)計管理上缺位。勘察設(shè)計在項目建設(shè)中具有牽引“龍頭”作用。投資可控是業(yè)主最關(guān)注的目標(biāo)，但最有效的投資控制是在設(shè)計階段，設(shè)計管理是投資控制的核心。因此，對勘察設(shè)計進(jìn)行事前控制，能切實保障咨詢公司的有效參與。然而，在實際工程中，從方案到施工圖設(shè)計，多存在已完成勘察設(shè)計或施工圖審查定稿出圖而咨詢公司未介入的情況，導(dǎo)致其前期“設(shè)計管理”缺位并留下諸多遺憾。部分業(yè)主明知在滿足美觀和使用功能要求的前提下可優(yōu)化調(diào)整設(shè)計方案或施工圖以降低投資，但受限于自身的專業(yè)水平及技術(shù)能力，不能與設(shè)計方進(jìn)行針對性和專業(yè)性的溝通以說服其調(diào)整和更改，以致在不同程度上存在“想為而不能為”的心態(tài)。此外，多數(shù)勘察設(shè)計院受設(shè)計時限及成本制約，較難做到對方案的多維對比和優(yōu)化。殊不知，像大型建構(gòu)筑物配筋率、路基土方工程中土工格柵的設(shè)置量之類的問題，在滿足強規(guī)及使用功能的前提下，完全可以優(yōu)化調(diào)減工程量，以達(dá)到有效降低投資的目標(biāo)?，F(xiàn)階段相關(guān)部門正逐步取消施工圖強審制。筆者認(rèn)為，在“勘察設(shè)計管理”階段，業(yè)主委托的咨詢公司應(yīng)提前介入設(shè)計文件的“合規(guī)性和經(jīng)濟性”審查優(yōu)化管理，實行限額設(shè)計，督促設(shè)計單位進(jìn)行方案（圖紙）修正，可有效規(guī)避工程實施中因設(shè)計缺陷而給業(yè)主帶來的法規(guī)上和經(jīng)濟上的風(fēng)險。

（5）招標(biāo)投標(biāo)階段（合同談判）咨詢公司參與缺失?，F(xiàn)有許多PPP（政府和社會資本合作）、EPC（設(shè)計、采購、施工，即工程總承包）、F＋EPC（融資＋工程總承包）項目，因投資規(guī)模巨大（多達(dá)上百億元），實施周期長（3a～20a），在資金、技術(shù)、管理及資質(zhì)等方面對投資方或承包單位要求較高。業(yè)主的常規(guī)做法是提前與潛在實力強、有意愿的承包商大體談好各項條件，有的業(yè)主在通過招標(biāo)確定投資方（總承包）并簽訂合同的基礎(chǔ)下，再簽約階段性工程咨詢單位或全過程工程咨詢單位進(jìn)場服務(wù)，致使許多大中型建設(shè)工程存在管理界面寬且復(fù)雜、綜合協(xié)調(diào)事務(wù)多、合同談判博奕專業(yè)性要求高的狀況。事實上，有的業(yè)主因咨詢公司前期咨詢服務(wù)的缺位，又囿于自身的經(jīng)驗和專業(yè)技術(shù)，而使自己在總承包商招標(biāo)和合同談判中或簽訂前處于極其不利的地位。例如，需要連貫或統(tǒng)籌的事項會因重要合同條款約定的缺失或不明而給后期的建設(shè)管理和咨詢公司進(jìn)場后的管控服務(wù)帶來諸多障礙和遺憾，極易產(chǎn)生經(jīng)濟糾紛、索賠等法律風(fēng)險。筆者認(rèn)為，在招標(biāo)階段，業(yè)主應(yīng)先完成咨詢公司招標(biāo)前置，再進(jìn)行其他各類項目的招標(biāo)采購，讓咨詢公司充分參與、配合、協(xié)助業(yè)主開展工作，包括招標(biāo)文件(合同)擬定、手續(xù)辦理、參與合同談判及簽訂等專業(yè)性咨詢服務(wù)。這樣可以取得較好的實施效果。

1.2 可行性方案探討

鑒于長期受到原有建設(shè)行政管理體制的束縛和既得利益格局的制約，業(yè)務(wù)在項目的決策、實施和運營過程中，引入局部階段性的全過程工程咨詢服務(wù)是比較容易實現(xiàn)的。一般來說，全過程工程咨詢可分為投資決策綜合性工程咨詢和工程建設(shè)全過程咨詢兩類。采用后期運營或項目全壽命周期服務(wù)的全過程工程咨詢模式，在目前初始探索大環(huán)境下事例較位罕見，因而不列入本文的討論中。

1.2.1投資決策綜合性工程咨詢

在當(dāng)前政府投融資體制下，基于上述原因，業(yè)主在項目投資決策前期很少能真正做到論證到位、科學(xué)決策、程序合規(guī)、不留或少留遺撼。為此，筆者建議，業(yè)主可根據(jù)具體情況，簽約１家全過程工程咨詢單位（聯(lián)合體）承擔(dān)圖1所示的投資決策綜合性工程咨詢服務(wù)，也可將圖2所示的設(shè)計管理納入該階段的服務(wù)中，提前介入和參與投資決策前期工作，充分熟悉和了解業(yè)主擬實現(xiàn)的建設(shè)意圖。借助設(shè)計管理這一平臺，開展優(yōu)化管理活動，實現(xiàn)專業(yè)性溝通，將業(yè)主的主張和建議貫徹落實于方案及施工圖的設(shè)計中，包括功能定位、投資控制、經(jīng)濟美觀等指標(biāo)達(dá)到預(yù)期。

1.2.2工程建設(shè)全過程咨詢

目前，實際運作較多的是工程建設(shè)全過程咨詢，最具可操作性的是其中的“施工準(zhǔn)備階段＋施工階段”，單純采用“施工階段”中“項目管理＋監(jiān)理＋造價過控”也較為常見，與現(xiàn)行管理體制慣性相容性較大。此類業(yè)務(wù)屬于傳統(tǒng)監(jiān)理工作范籌，監(jiān)理制度設(shè)立初衷也是覆蓋此范圍的，但由于國內(nèi)對工程監(jiān)理定位的偏差，又受到工程行業(yè)管理體制局限和不良市場環(huán)境等影響，監(jiān)理已發(fā)展成“碎片化”“單一化”工程咨詢的尷尬局面。在此階段，為了克服傳統(tǒng)多家咨詢公司進(jìn)駐而導(dǎo)致協(xié)調(diào)管理困難的弊端，筆者建議，業(yè)主可簽約１家全過程工程咨詢單位（聯(lián)合體），充分發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢及管理經(jīng)驗，壓縮管理界面，明確責(zé)任，可有效規(guī)避管理空白和法律風(fēng)險。

1.2.3全過程工程咨詢的實施效果

從全過程工程咨詢實施單位角度看，實行全過程或階段性全過程工程咨詢，可以達(dá)到以下效果。

（1）在集成管理中能實現(xiàn)多專業(yè)技術(shù)疊加，節(jié)約項目管理成本。

（2）可聘請多位專家型人才，以扁平化組織模式減少管理層級；在人員投入上實行“少而精”策略，產(chǎn)生1＋1>2的協(xié)同效應(yīng)；減少一般性人員的數(shù)量，從而降低“偏多低效”的直接費用。

（3）集成全過程工程咨詢服務(wù)要求高，參與競標(biāo)公司少，因而中標(biāo)所得咨詢費相對較高，在一定程度上解決了咨詢行業(yè)普遍存在的低價惡性競爭和降低服務(wù)質(zhì)量的問題。

（4）通過資源投入，提高咨詢服務(wù)質(zhì)量，有效刺激和促進(jìn)全過程工程咨詢單位的發(fā)展。例如：高薪聘請各類專家型、復(fù)合型人才加盟；在人員數(shù)量滿足工作要求的情況下，實現(xiàn)“精干高效”的協(xié)同效應(yīng)；采用BIM、無人機等新技術(shù)進(jìn)行信息采集，有效克服了傳統(tǒng)咨詢服務(wù)的缺陷。

2 業(yè)主在全過程工程咨詢中的作用和定位

業(yè)主對工程咨詢的服務(wù)需求是推動全過程工程咨詢市場發(fā)展的源動力。與“碎片化”工程咨詢相比，全過程工程咨詢的優(yōu)勢明顯，但在行業(yè)內(nèi)雖“叫好”而未必“叫座”，因而業(yè)主在選擇項目建設(shè)的組織管理上應(yīng)處于最核心和基礎(chǔ)的地位。

2.1 全過程工程咨詢適用于“小業(yè)主、大咨詢”組織模式

改革開放后，工程建設(shè)中逐步引進(jìn)和建立了專業(yè)工程咨詢服務(wù)機構(gòu)，許多業(yè)主摒棄了計劃經(jīng)濟年代由建設(shè)方組建的大而全的“工程指揮部”管理模式，多采用分階段簽約不同的咨詢公司，承擔(dān)專業(yè)性社會化工程咨詢服務(wù)，部分或全部地代替其履行職責(zé)，取得了較好的管理效果。然而，現(xiàn)階段較多業(yè)主在管理機構(gòu)及人員組配上，以不同方式組建起大而全的專門班子進(jìn)行工程管理，這與目前提倡實行全過程工程咨詢管理模式不相適應(yīng)。其突出的表現(xiàn)是：組織機構(gòu)“疊床架屋”，管理過多、介入過深，未形成“抓大放小”格局。易產(chǎn)生“不該管的管了，該管的沒管好”的尷尬狀況。例如，按若干施工標(biāo)段對應(yīng)組配相應(yīng)現(xiàn)場代表、造價、設(shè)計管理等人員，與全過程工程咨詢單位在人員、組織機構(gòu)設(shè)置上高度重合，在一般性工作中都平行全程參與（如常規(guī)驗收、收方丈量等）。筆者認(rèn)為，在全過程工程咨詢模式下，業(yè)主可減小參與的深度或不參與，著力配備“少而精”的高素質(zhì)專家型、復(fù)合型管理技術(shù)人才，組建精干高效的組織機構(gòu)，關(guān)注項目的資金調(diào)配和資源整合，以及外圍的綜合協(xié)調(diào)溝通上。例如，在工程實施中，若遇到征拆、手續(xù)辦理等急需協(xié)調(diào)且嚴(yán)重影響項目推進(jìn)的事情，就必須要極積與上級或政府部門對接，切實做好保障工作，這樣才能與各參建方一起共同形成協(xié)同疊加效應(yīng)，有力推動工程的進(jìn)展。

2.2 業(yè)主與全過程工程咨詢單位的互信配合問題

鑒于工程咨詢具有專業(yè)性、交付成果無形性、高智力處理過程由專業(yè)人士完成、為委托方定制等特點，業(yè)主很容易產(chǎn)生以下困惑。

（1）監(jiān)督困惑。行為與成果的控制依賴于客觀的測量與觀察，但業(yè)主必須具備相關(guān)專業(yè)知識，才能對全過程工程咨詢的代理關(guān)系進(jìn)行“有效”調(diào)度控制。對于工程咨詢服務(wù)而言，其成果多處于無形狀態(tài)，質(zhì)量評價較難用客觀指標(biāo)（如數(shù)值）進(jìn)行量化。因此，業(yè)主很難監(jiān)督咨詢服務(wù)公司的成果和行為付出，在是否達(dá)到委托效果這一問題上，很容易產(chǎn)生困惑。

（2）配合困惑。工程咨詢要求業(yè)主與全過程工程咨詢單位共同完成。一方面，業(yè)主和全過程工程咨詢單位需共同參與的生產(chǎn)特征，使得咨詢質(zhì)量評價很難在投標(biāo)階段完全界定；另一方面，全過程工程咨詢單位的努力并不一定產(chǎn)生好的咨詢成果，它的付出與成果質(zhì)量的聯(lián)系較為模糊。例如：有的業(yè)主要求全過程工程咨詢單位對已定稿的施工圖進(jìn)行優(yōu)化管理（前期全過程工程咨詢單位未進(jìn)場），圖紙上要求有的路基原地面必須清除幾米以上并進(jìn)行換填作業(yè)，但從設(shè)計圖及現(xiàn)場實際調(diào)研判斷，該區(qū)域位于斜坡上且地質(zhì)情況良好，無需換填。全過程工程咨詢單位據(jù)此要求設(shè)計院優(yōu)化改圖，從理論測算，此優(yōu)化方案可為業(yè)主節(jié)省上千萬元投資。然而，業(yè)主認(rèn)為，此類問題就算不通過全過程工程咨詢單位優(yōu)化管理，在實施操作中也是在業(yè)主的顯性控制中，施工時也不會實施，因而這種優(yōu)化方案不應(yīng)算入該全過程工程咨詢單位的咨詢成果。由此可見，在全過程工程咨詢實施過程中，許多業(yè)主未真正放手，總是介入到各種細(xì)化的問題中，造成與受托方在配合上的困惑，這在一定程度上徒增自身的工作負(fù)擔(dān)。

造成這些困惑的原因比較復(fù)雜，例如：各參建方利益訴求不同而造成的博奕；計劃經(jīng)濟時代遺留下來的管控思維；政府主管部門在市場改革中“服務(wù)型建設(shè)”不到位，慣性思維作祟；當(dāng)前建設(shè)市場某些參建主體誠信缺失；等等。面對不利局面，咨詢單位只有不斷提升“打鐵還需自身硬”的本領(lǐng)，內(nèi)控服務(wù)質(zhì)量，通過踏實的“苦干加巧干”，才能贏得各參建方的良好口碑和信任。

3 項目施工階段的全過程工程咨詢

進(jìn)入施工階段，在實施工程項目管控中，事務(wù)繁雜，矛盾集中爆發(fā)，實施周期長，因而存在的問題也最多。以下是兩個最典型的問題。

（1）業(yè)主單位授權(quán)力度不清晰，具體工作參與過多。以前的工程項目長期實行施工階段監(jiān)理制，表現(xiàn)出服務(wù)的單一性（重質(zhì)量、安全強制監(jiān)理）。全過程工程咨詢是新事物，不少業(yè)主對它的了解仍停留在與傳統(tǒng)監(jiān)理互動的思維模式上，認(rèn)為兩者區(qū)別不大：在工程管理中，全過程工程咨詢的主要任務(wù)也是履行好監(jiān)理程序和質(zhì)量與安全管控等；在一般工程驗收中，也要求全過程工程咨詢方（監(jiān)理）先驗收，再報其業(yè)主代表復(fù)查，以便“監(jiān)督全過程工程咨詢工作，確保質(zhì)量和安全”。筆者認(rèn)為，業(yè)主應(yīng)轉(zhuǎn)變這種思維模式和管理思路，在合理范圍內(nèi)授權(quán)全過程工程咨詢單位以發(fā)揮其綜合管理優(yōu)勢。例如，在一般性工程變更、方案調(diào)整、設(shè)備采購等事權(quán)行使上,雙方要形成制度性“工作管理手冊”，梳理劃分工作權(quán)限，厘清工作界面和責(zé)任。否則，全過程工程咨詢單位將不能很好地在與各參建方互動中樹立威信，不能協(xié)調(diào)好各參建方之間的關(guān)系，共同形成合力，而極有可能導(dǎo)致全過程工程咨詢淪為形式大于實質(zhì)的假全過程工程咨詢，又回到傳統(tǒng)監(jiān)理的尷尬境地，偏離國家提倡推行“真全過程工程咨詢”的初衷。

（2）業(yè)主與受托方在工作中支持配合力度有待加強。當(dāng)項目進(jìn)度和投資與施工安全和質(zhì)量發(fā)生矛盾時，當(dāng)業(yè)主因征拆、資金供應(yīng)等其他問題而導(dǎo)致按合同約定明顯違約時，總承包單位的活動和壓力開始反彈，此時的業(yè)主在進(jìn)度和投資管控上將面臨巨大壓力，其各種監(jiān)管很容易出現(xiàn)弱化傾向。如果合并或減少既有驗收或控制程序，將有關(guān)責(zé)任方應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，以及不合規(guī)行為的風(fēng)險轉(zhuǎn)移到全過程工程咨詢單位，一旦發(fā)生安全事故，根據(jù)委托代理關(guān)系，全過程工程咨詢單位應(yīng)承擔(dān)業(yè)主管理責(zé)任，接受政府行業(yè)主管部門的處罰和追責(zé)。試問，此時雙方的主要管理責(zé)任，該如何界定劃分，工程管理中該如何做到“加強重點控制、守住底線”呢？這就要考驗業(yè)主與全過程工程咨詢單位的管理智慧和配合默契度。

4 傳統(tǒng)咨詢公司轉(zhuǎn)型全過程工程咨詢所面臨的問題

咨詢公司最具核心竟?fàn)幜Φ模菗碛写罅扛骷?、各類?fù)合型的高素質(zhì)專業(yè)技術(shù)人才，他們堅守“優(yōu)秀工程咨詢＝技術(shù)＋經(jīng)驗＋正直＋責(zé)任”的職業(yè)操守?，F(xiàn)階段開展全過程工程咨詢服務(wù)企業(yè)，普遍存在項目負(fù)責(zé)領(lǐng)軍型人才短缺，特別是專家型綜合性人才缺乏。補齊短板存在以下途徑。

（1）內(nèi)部培養(yǎng)。從咨詢公司現(xiàn)有擔(dān)任項目管理、監(jiān)理或造價等服務(wù)的優(yōu)秀項目負(fù)責(zé)人中，識別、培養(yǎng)和提升一批人，從承攬較小全過程工程咨詢項目起著手培養(yǎng)。目前全過程工程咨詢服務(wù)各方尚無成熟操作標(biāo)準(zhǔn)流程，傳統(tǒng)項目負(fù)責(zé)人都要經(jīng)歷適應(yīng)和提高過程，因此在企業(yè)層面不能太過急切，適當(dāng)?shù)目己伺c要求是必需的，但切忌“高、大、全、急”，要有“容錯”與“探索”機制。全過程工程咨詢項目負(fù)責(zé)人與傳統(tǒng)項目負(fù)責(zé)人相比，就項目管理、監(jiān)理、造價單項服務(wù)而言，在集成度、業(yè)主服務(wù)質(zhì)量要求、工作量及壓力上都成倍增加。因此，企業(yè)在薪酬待遇上，應(yīng)注意與從事傳統(tǒng)單項服務(wù)的管理者拉開檔次，從而調(diào)動這些人員的積極性，為傳統(tǒng)企業(yè)提升長遠(yuǎn)競爭力獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

（2）外部引進(jìn)。企業(yè)從外部引進(jìn)綜合性咨詢項目負(fù)責(zé)人，是快速提升全過程工程咨詢服務(wù)質(zhì)量的有效辦法。途徑主要有兩條：其一，從大型開發(fā)企業(yè)引進(jìn)項目總監(jiān)；其二，從施工單位引進(jìn)優(yōu)秀項目經(jīng)理。前者長期做“甲方”，后者是“乙方”，都是在建設(shè)項目中擔(dān)任各環(huán)節(jié)重要技術(shù)管理工作的人才，經(jīng)驗豐富、視野開拓，熟知各參建方的痛點，擅長綜合協(xié)調(diào)管理。但是，引進(jìn)這些人才后，企業(yè)必須高度重視這些人才的工作思路和服務(wù)方式盡快要與全過程工程咨詢單位的理念宗旨和企業(yè)文化相融合。

現(xiàn)有全過程工程咨詢服務(wù)從業(yè)人員，都是從傳統(tǒng)項目管理、監(jiān)理、造價咨詢、招標(biāo)代理等專業(yè)轉(zhuǎn)型而來的工程師，較少接觸到綜合性工程咨詢的管控和跨專業(yè)集成服務(wù)，在擴大執(zhí)業(yè)時，在工作思路和主動預(yù)控性上，常暴露出以下弱點：工作針對性和深入不夠，對跨界綜合服務(wù)把控不到位，尤其在綜合調(diào)度、各參建方協(xié)調(diào)互動、對設(shè)計變更及投資管控的預(yù)見性等方面缺乏經(jīng)驗，從而引發(fā)業(yè)主對全過程工程咨詢服務(wù)質(zhì)量的疑惑。

傳統(tǒng)咨詢企業(yè)在全過程工程咨詢服務(wù)中，要在組織形式上進(jìn)行裂變與重塑。人員裂變后可分為以下主線：在“投資決策綜合性工程咨詢”階段（可含設(shè)計管理），應(yīng)由項目經(jīng)理和各專業(yè)工程師，組成咨詢服團隊貫穿本過程，視工作需要分階段進(jìn)場，提供專業(yè)咨詢服務(wù)；在“工程建設(shè)全過程咨詢”階段，原有項目管理或監(jiān)理工程師，應(yīng)在項目經(jīng)理（總工）統(tǒng)籌安排下，繼續(xù)提供駐場項目管理、監(jiān)理、造價咨詢、BIM等服務(wù)；公司各領(lǐng)域應(yīng)組成資深專家技術(shù)團隊，在后臺為項目提供強有力的技術(shù)管理支撐。在組織裂變和重塑中，實現(xiàn)人員交匯融合。

為了提升人力資源素質(zhì)，公司及項目部應(yīng)定期或不定期地組織各類員工有針對性地且不間斷地進(jìn)行實操案例培訓(xùn)，通過考試（考核）并輔之以頗具競爭力的薪酬激勵，在動態(tài)平衡與流動中，逐步建立起全過程工程咨詢服務(wù)的高素質(zhì)復(fù)合型人才隊伍。

5 結(jié) 語

全過程工程咨詢從當(dāng)初業(yè)界普遍“叫好”到業(yè)主為其“叫座”買單，實現(xiàn)“真全過程工程咨詢”，達(dá)到為建設(shè)項目增值的初衷，還將經(jīng)歷一個探索、完善和提高的過程。我們相信，在大量市場需求服務(wù)的驅(qū)動下，全過程工程咨詢服務(wù)一定會在工程項目的建設(shè)管理和轉(zhuǎn)型升級中大放異彩。